Уровень ответственности HR:
кто такие HR BP, HRG, HRD

Я заметила, что в последнее время компании, которые ищут эйчаров, все чаще называют свои вакансии HR BP. Но действительно ли они в поисках HR бизнес-партнера, если приглядеться и копнуть глубже?

Возьмем fullstack-разработчика, который работает в единственном числе в компании в команде с аналитиком, тестировщиком, дизайнером.

Так получилось, что он единственный разработчик, и кроме него больше никого нет. Делает ли это его автоматически CTO? Пожалуй, нет. Потому что роль уровня СТО (даже в небольшой компании, даже если он сам кодит при этом) предполагает более высокий уровень ответственности, более тесную связку с бизнесом. По сути CTO — это правая рука бизнеса в технических вопросах.

Здесь то же самое, если ты работаешь HR-ом в единственном числе в компании, делает ли это тебя автоматически HR BP или HRD? Увы, нет.

Я бы сказала, что роли HR-менеджера и HR-дженералиста очень похожи. Это специалисты, которые выполняют все HR-функции, необходимые конкретной компании — подбор, онбординг, адаптация, оценка, развитие персонала, Comp&Ben, внутренние коммуникации, делопроизводство.

И всё это происходит с исполнительской позиции: есть задача — ты её выполняешь. Может быть, даже с определённым уровнем самостоятельности и креатива, но в любом случае эти роли — этакие боевые единицы, хотя и крайне полезные в компании.

При этом HR-дженералист часто представлен в единственном числе в компании, а HR-менеджеров может быть несколько. Все зависит от масштабов и потребностей бизнеса.

HR бизнес-партнёр же по умолчанию является партнёром, а не исполнителем. Это правая рука бизнеса по вопросам управления персоналом. Решения не просто спускаются ему от бизнеса, а обсуждаются и принимаются совместно. Чем занимается HR BP:

• генерирует идеи по оптимизации и внедрению новых процессов и HR-проектов для улучшения ситуации в компании и повышения эффективности;
• подмечает проблемы самостоятельно;
• находит узкие места бизнеса и работы команды.

HR BP не приходит к бизнесу с проблемой, он приходит с её решением и обоснованием. А далее реализует это решение вместе с бизнесом или самостоятельно. При этом HR BP много работает с HR-метриками и показателями, анализирует их, строит прогнозы, делает выводы и проводит мероприятия на их основе.

Например, с отделом подбора или отделом оценки, и быть постановщиком задач для других HR-специалистов и/или реализовывать HR-проекты вместе с ними. Скажем, нужно внедрить систему грейдирования или запланировать пересмотр зарплат в подразделении, которое курирует HR-партнер. Значит, предстоит работать вместе с отделом C&B (прим. ред. — отдел компенсаций и льгот).

HR BP выступает коучем для руководителей в вопросах управления персоналом. Это касается адаптации новичков, работы с проблемными сотрудниками, выгоревшими, желающими роста и развития или экологичного увольнения сотрудников.

HR BP — это партнёр и для сотрудников. Он общается с ребятами на тему их развития, выгорания, мотивации, оценки собственной эффективности и коммуникации с руководителем, командой, желания сменить роль, команду или опять же увольнения и удержания. Такими сотрудниками могут быть и сами менеджеры, которым важно обсудить с эйчаром их собственные вопросы, а не только проблемы своей команды и подчинённых.

Здесь важно соблюдать экологичность и баланс между бизнесом и сотрудниками. Грань очень тонкая. Ведь с одной стороны HR BP — это представитель компании, и должен соблюдать интересы бизнеса, с другой стороны, HR — это тот человек, который вообще-то «про людей», а значит, как профсоюз должен учитывать их интересы, мотивацию и потребности.

Но это не значит, что HR BP тянет всё на себе как самый проактивный, инициативный и тот, кому больше всех надо. Партнёрство предполагает две стороны.

Если у компании нет готовности к изменениям, новым идеям, сотрудничеству и разделению ответственности, если в компании сильно выражен вертикальный менеджмент (по типу «я начальник, ты дурак»), решения спускаются только сверху и не подлежат обсуждениям, то такому бизнесу правая рука в HR не нужна. Впрочем, как и левая…

Здесь действует точно такой же принцип. Есть рекрутеры-исполнители, а есть рекрутеры-партнеры и/или консультанты. Рекрутер-партнер проактивен и инициативен, он работает в связке с нанимающими менеджерами, а не просто беспрекословно выполняет их требования. Он может выступать ментором для нанимающих менеджеров и интервьюеров, учить технике оценки кандидатов.

Рекрутер-партнер в своей работе опирается на цифры и аналитику и придумывает, как сделать процесс лучше и эффективнее. Такой рекрутер не боится задавать вопросы бизнесу:

• «Ребята, а почему вы считаете, что вам нужен еще один тестировщик в команду, когда их у нас уже пятеро, а разработчиков всего трое?
• Почему наш будущий продакт-менеджер также должен писать код?
• Зачем нам искать разработчиков с алгоритмической подготовкой и свободным английским, если английский в работе не используется, а ребята пилят простой интернет-магазин, и алгоритмы на практике не нужны?»

Рекрутер-партнер не только выясняет потребности бизнеса, но и помогает их формировать. Это может быть идея о найме кого-либо, потому что есть узкое место или проблема у бизнеса. Или рекрутер помогает сам сформировать портрет должности.

И тогда на помощь приходит рекрутер-партнер со своей экспертизой, профессиональной насмотренностью и, если необходимо, исследованиями рынка.

Рекрутер-партнер предоставляет нанимающему менеджеру максимально развёрнутую оценку кандидата по итогам интервью по тем пунктам, которые важны и нужны для конкретной роли:

• бэкграунд кандидатов,
• проекты, сложность,
• масштаб и специфика задач, которые они решали,
• мотивационная карта (и это не про причины смены работы, а про то, что человека мотивирует и демотивирует в работе),
• софт скиллы, ценности и пр.

Многие привыкли думать, что сорсер или ресёчер — это помощник, ассистент рекрутера. С одной стороны — да, так оно и есть. Особенно в самом начале его профессионального пути. Тебе ставят задачи в формате ТЗ — максимально четко, конкретно, с требованиями, сроками, количественными показателями, а твоя задача — выполнить и принести результат.

В случае неуспеха сказать своему рекрутеру: «Я выгреб весь hh, кандидатов нет, я не знаю, где искать. Что прикажешь делать?» И здесь задача рекрутера — максимально прокачать ресёчера, показать, научить всему тому, что умеет сам и мотивировать все больше и больше думать самому и принимать решения, то есть брать на себя больше ответственности.

Таким образом, сорсер тоже может быть экспертом, а не винтиком в формате «подай-принеси». Сорсер, который не боится и способен думать сам, искать новые пути, новые решения, готов экспериментировать:

• во-первых, становится самостоятельной боевой единицей, а не ассистентом;
• во-вторых, быстро растёт и становится экспертом в своей сфере, пусть и узкой.

Яркий вам пример — Ирина Шамаева, одна из самых крутых сорсеров в мире.